Arbeiten an Unternehmens-Vision mit horizontalen Projekten

Mit ist klar, dass der Beitrag vom Namen her etwas nach Reeperbahn-Management klingt. Und vielleicht ist genau das der Grund, weshalb interdisziplinäre Arbeit in traditionell aufgestellten Unternehmen eher selten Teil von Projekten ist. Dabei sind es eben diese, die von einer Fachbereiche übergreifenden Struktur am stärksten profitieren können, wenn es darum geht, strategische Ziele mal nicht mit der Langsamkeit umzusetzen, für die konventionelle Konzerne und Großunternehmen bekannt sind.

Interdisziplinäre Projekte als Steuerungs-Tool

Im letzten Beitrag der Kategorie Strategie (Enthropie und Gleichgewicht: warum Strategie und Ziele dauerhafte Kontrolle benötigen) haben wir uns damit beschäftigt, wie sich in einer großen Organisation quasi von selbst eine Dynamik etabliert, die nicht zwangsweise an der Erreichung der Vision mitwirkt. Die gute Nachricht: durch gezielte Einflussnahme lässt sich diese Eigendynamik bewusst nutzen, um das Unternehmen der Vision schrittweise näher zu bringen und gleichzeitig das Mindset der Mitarbeiter Richtung "Teil eines großen Ganzen" zu bewegen.

Zugegebener Maßen klingt das nach der eierlegenden Woll-Milch-Sau, und im Grunde genommen ist es insbesondere für Unternehmen/Konzerne, die noch in strikt pyramidalen Strukturen und Berichtsketten arbeiten, eben genau das. Denn mit minimalem Initialaufwand lassen sich erste, klare Erfolge erzielen und die Arbeitsweise des Unternehmens lässt sich iterativ weiterentwicklen, ohne in einem groß angelegten Change-Projekt durch das "Tal der Tränen" wandern zu müssen.

Dabei sind horizontale Projekt-Teams-Strukturen nicht nur auch Steuerung- sonder auch aus fachlicher Sicht sinnvoll. Denn selten lassen sich moderne Fragestellungen und Herausforderungen nur mit Vertretern einer Disziplin (IT, Marketing, Logistik etc.) beantworten und Lösungen müssen unter Einbeziehung mehrerer Kriterien aus den unterschiedlichsten Disziplinen erarbeitet werden. Und gerade in pyramidal-hierarchichen Organisations-Strukturen finden sich diese Disziplinen nicht innerhalb einer einzelnen Unit.

Horizontale Projektteams in vertikal-hierarchischen Strukturen

In klassisch pyramidal aufgesetzten Hierarchien besteht weiterhin das Bild von "oben" und "unten" (das hat direkt mit der menschlichen Denkweise zu tun, der sämtliche Strukturen nach oben verjüngt versteht. Obwohl beispielsweise "die Spitze der Nahrungskette" zunächst keinerlei Informationen darüber gibt, WO diese Spitze an der Pyramide zu sein hätte, habe ich noch niemanden erlebt, der sie nach unten, oder gar nach recht oder links zeichnen würde). Berichtsketten verlaufen also von unten nach oben und somit vertikal, Bereich, Fachbereiche und ihre darunterliegenden Abteilungen und Units sind deswegen pyramidal organisiert.

Arbeiten nun mehrere Abteilungen verschiedener Fachbereiche innerhalb eines Projektes zusammen, ist die Art der zusammenarbeit senkrecht zur Berichtskette, und somit horizontal. Folgendes Scribble zeigt das kurz auf:

Tatsächlich ist es jedoch so, dass gerade bei derart ausgeprägten Hierarchien insbesondere fachbereichsübergreifende Projekte die Seltenheit darstellen. Müssen dazu noch interne Firmierungen durchbrochen werden, lassen sich die Projekte häufig an einer Hand abzählen. Nicht selten ist es eher der Fall, dass eine Abteilung vor eine Aufgabe gestellt wird, sich Infos aus anderen Fachabteilungen holt, wieder andere dann mit Umsetzungen beauftragt um dann am Ende festzustellen, dass das in Eigenregie erarbeitete Ergebnis den Anforderungen anderer Stakeholder nicht gerecht wird.

Horizontale Projektteams reduzieren Chaos und fördern zielgerichtete Unternehmensentwicklung

Die Enthropie (siehe Beitrag: Enthropie und Gleichgewicht: warum Strategie und Ziele dauerhafte Kontrolle benötigen) verursacht durch unterschiedliche, persönliche Ziele eine innere, nach aussen wirkende Kraft, die das Unternehmen stets zwingt, entweder zu regulieren oder den aktuellen IST-Zustand zu verlassen. Und sei es nur durch personelle Wechsel, da Ziele und Wunschzustände der Belegschaft andere sind als die des Unternehmens.

Ich habe bereits aufgezeigt, dass bei statischer Betrachtung Mitarbeiter als Störfaktoren aufgefasst werden, deren Vision (persönlicher SOLL-Zustand) sich sinnvoll für die Erreichung der Unternehmens-Vision einsetzen lässt. Und das nur, weil sie auf Ziele hinarbeiten, die außerhalb des IST-Zustands liegen. Gleichzeitig sind im dynamischen Fall, also der Weiterentwicklung, eben diejenigen Mitarbeiter Störfaktoren, die zufrieden mit dem Status Quo sind.

Organisiert man nun die Mitarbeiter in Projektteams, die wie oben beschrieben die Hierarchie-Pyramide durchbrechen und lässt sie an einem Projekt arbeiten, dessen Ergebnis ein Schritt auf dem Weg zur Vision ist, kann diese innere Kraft sinnvoll genutzt werden.

Noch interessanter wird es, wenn man in diesen Projektteams die beiden oben beschriebenen Charaktere "aufeinander loslässt“. Aber über die idealen Projektkonstellationen sprechen wir an einer anderen Stelle genauer.

Man erreicht gemäß dem Prinzip der eierlegenden Woll-Milch-Sau parallel mehrere positive Effekte:

- Förderung der Zusammenarbeit zwischen den Units, die in klassischen Hierarchien häufig schnell auseinander driften

- bessere, da von mehreren Fachbereichen erarbeitete Projektergebnisse

- Einimpfen der Vision bei Belegschaft ohne negative Change-Auswirkungen

- Selbstregulation der Zielausrichtung einzelner Mitarbeiter über Abteilungen hinaus

- Förderung und Forderung innovativer Treiber zur Erreichung der Vision

Dabei ist das Konzept ohnr grossartige Vorbereitung iterativ und damit schnell und gezielt punktuell anwendbar. Probleme und Herausforderungen sind im Gesamtbild i.d.R. gut bekannt, diese müssen lediglich in kleine Teilaufgaben aufgebrochen und explizit aufgestellte Projektteams übertragen werden. Es bedarf für die ersten Schritte keiner neu definierten Organisationsstruktur oder eines komplizierten Changes, die Anzahl der horizontal organisierten Projekte kann dann sukzessiv gesteigert werden.

Fazit

Der Ansatz hat das Potential, das Top-Management von der Last zu befreien, bereits heute die Antworten auf die Fragen von morgen kennen zu müssen und durch aktives Micro-Management eben diejenigen Maßnahmen zu initiieren, die noch nicht vorhandene Probleme lösen sollen. Er verschafft dem Top-Management den passenden Raum, die richtigen Dinge zu tun oder tun zu lassen anstatt zu organisieren, dass die Dinge richtig gemacht werden. Denn diese Kompetenzen besitzen auch andere (mehr dazu in einem späteren Beitrag zu Hunting vs Farming/Führung vs Management/Push vs Pull).

So long...